Charyzmatyczni liderzy – wciąż są w biznesie, ale brakuje ich w polityce. Dlaczego?

– Najczęściej dziś poszukiwany model lidera to lider, który nie jest autokratą, ale osobistym przykładem, swoją osobowością, jest w stanie zachęcić  i pociągnąć za sobą inne osoby. Potrzeba takiego nowego modelu wyrosła z tego, czym charakteryzuje się dziś młode pokolenie, ci sławetni millenialsi, ludzie poniżej 35 roku życia. To osoby, które potrzebują autentyczności, prawdziwości, to jest najbardziej pożądana przez nich cecha, coś, czego najbardziej poszukują – podkreśla w wywiadzie z serwisem Polskiemarki.info Piotr Gąsiorowski, założyciel i prezes Instytutu Przywództwa, prezes Stowarzyszenia Global Leadership Summit, a także pastor i jeden z liderów Ewangelicznego Kościoła Metodystycznego w Polsce.

W rozmowie z naszym serwisem mówi też m.in. o pracy w korporacjach, o tym, jak zarządzane są polskie oddziały zachodnich koncernów, o tym, co najbardziej motywuje ludzi do pracy, o tym, jaki powinien być lider, co jest w jego przypadku najważniejsze i jak zmienia się dziś dominujący model bycia liderem, szefem, przywódcą.

Jacek Krzemiński: – Najpierw takie ogólne pytanie: co jest najważniejsze w przywództwie, w byciu liderem, w rządzeniu krajem, w zarządzaniu firmą czy instytucją?

Piotr Gąsiorowski: – Pierwsze, co przyszło mi do głowy, to odpowiedzialność. Dlatego, że jeśli definiujemy przywództwo jako wpływ, to wpływ ma każdy. Problem zaczyna się wtedy, gdy za ten wpływ nie bierzemy odpowiedzialności. Później mówiłbym o wartościach, ale pierwsza jest jednak odpowiedzialność.

– Mamy dziś jakiś dominujący model przywództwa, model bycia liderem?

– Tak, choć to model, który dopiero się rodzi. Wtedy, gdy zaczęto prowadzić badania nad przywództwem, dominował model lidera mocnego, niemal dyktatora, który o wszystkim decydował i trzeba było być mu posłusznym, podążać za nim. Później przesunęło się to w stronę zespołu, zarządzania zespołowego, co przechodziło różne fazy, lepsze i gorsze. Na szczęście jednak nie wycofano się z tego zupełnie i to zarządzanie zespołowe wciąż jest praktykowane. Jednak ostatnio wyraźnie widać, że najczęściej dziś poszukiwany model to model pojedynczego lidera, który jednak nie jest autokratą, nie ma dyktatorskich zapędów, ale jest kimś, kto osobistym przykładem, swoją osobowością, jest w stanie zachęcić i pociągnąć za sobą inne osoby.

– Jaki jest sposób podejmowania decyzji w tym modelu? Bo przy zarządzaniu zespołowym szliśmy w kierunku zdemokratyzowania zarządzania firmą czy instytucją. Tego, że jakieś grono liderów wspólnie wypracowuje i podejmuje decyzje. Nie robi tego jeden człowiek, ale robi się to kolegialnie, uciera się jakiś konsensus. Czy ten model już przebrzmiał, odchodzi?

– Nie przebrzmiał, ale jest bardzo zależny od kontekstu, bo na końcu przecież zawsze jest ten jeden lider, osoba, która jest odpowiedzialna za podjętą decyzję. W procesie podejmowania decyzji lider, który posiada zespół i chce wykorzystać jego potencjał, podda tę decyzję debacie, dyskusji, wyciągnie z niej wnioski. Ale w związku z tym, że to on ponosi odpowiedzialność za decyzję, to on ją ostatecznie podejmuje.

Istnieje model tzw. turkusowych organizacji, gdzie demokratyzacja jest posunięta do maksimum, ale tam też pojawia się swego rodzaju furtka w postaci lidera opinii. Czyli osoby, która i tak ma największy wpływ na podejmowaną decyzję.

– Dlaczego brakuje nam dziś charyzmatycznych przywódców? Mamy ich wciąż w biznesie, ale brakuje ich w świecie polityki, gdzie mamy dziś raczej marketingowców politycznych i administratorów niż charyzmatycznych wizjonerów.

– Z bólem muszę powiedzieć, że jeśli w obszarze polityki nawet pojawia się charyzmatyczny lider, to kwestie zysku politycznego, popularności, zależności, sprawiają, że charyzma staje się mniej ważna. Zaś ważniejszy jest ostateczny rezultat, efekt, wyniki w sondażach czy w wyborach, pozycje, jakie da się zająć. A to często nie idzie w parze z charyzmą, bo charyzma niejednokrotnie idzie pod prąd, wymyka się schematom.

– Ale ta charyzma pociąga ludzi, sprawia, że ludzie chcą za tym liderem iść, chcą razem z nim pracować dla jakiegoś celu.

– Jednak charyzma jest jak sztuczne ognie. Pięknie wygląda na początku, gdy wybucha, ale w dłuższej perspektywie nie wystarcza, trzeba to przełożyć na jakieś działanie.

– Charyzmę się ma, to wrodzony dar czy można ją wypracować?

– Ja wierzę w to, że to jest coś, co po prostu się ma, że to jest określony typ osobowości. Ale nawet wtedy wymaga ciągłej pracy i jej rozwijania. Naturalne jest, że tą charyzmą, która zwraca naszą uwagę, jest charyzma prowadząca do publicznych wystąpień, pozwala nam zobaczyć taką osobę publicznie.

– I pociągnąć za sobą tłumy?

– Tak, choć ja znam charyzmatycznych liderów, którzy na scenie czy na mównicy nie błyszczą,  nie są świetnymi mówcami, a mimo to pociągają za sobą ludzi i robią niezwykle dobrą robotę. Do tego nie trzeba być showmanem.

– Wracając do upowszechniającego się dziś nowego modelu przywództwa, o którym Pan wspomniał. Przywództwa nie autokratycznego, ale takiego, w którym lider pociąga za sobą osobistym przykładem, osobowością. Czy to jest więc przywództwo bardziej „miękkie”, oparte o „miękkie” kompetencje, umiejętności? Jacek Santorski zżymał się przed laty, że u nas dominuje taki typ rządzenia i zarządzania jakby zarządzało się prywatnym folwarkiem, gdzie wszyscy mają bez gadania i oporu wykonywać to, co szef każe. Czy to już u nas przeszłość?

– Moim zdaniem tak. Bo taki model folwarczny, dominujący, w sytuacji, gdy firma się rozwija i staje się coraz większa, nie jest do utrzymania.

– Bo gdy firma coraz bardziej się powiększa, szef musi swoje kompetencje przekazywać w dół, oddać część swojej kontroli nad firmą swym współpracownikom? Bo sam nie będzie w stanie nad tym wszystkim zapanować?

– Dokładnie tak. Trzeba ufać ludziom, przekazywać im swoje kompetencje. Pojemność każdego człowieka jest ograniczona. Doradzałem różnym firmom i wiem, że często to główny założyciel firmy, jej twórca, był największą przeszkodą w jej dalszym rozwoju. Bo nie potrafił dostrzec, że firma przerosła już jego kompetencje, możliwości. Że nie może już zarządzać nią jednoosobowo, kontrolować wszystko. Że powinien zaufać ludziom i oddać im część swojej władzy. Znam przypadki takich firm i wiem, że ich przyszłość nie jest różowa.

– A ten wyłaniający się model przywództwa?

– Potrzeba takiego nowego modelu wyrosła z tego, czym charakteryzuje się dziś młode pokolenie, ci sławetni millenialsi, ludzie poniżej 35 roku życia. To osoby, które potrzebują autentyczności, prawdziwości, to jest najbardziej pożądana przez nich cecha, coś, czego najbardziej poszukują. I stąd taki model lidera, w którym pociąga on za sobą osobistym przykładem, w którym jego autentyczność jest sprawdzana, w którym doświadcza się tego, że ten lidera „nie ściemnia”, że rzeczywiście jest prawdziwy.

– Czyli nie musi tworzyć pozorów doskonałości?

– Nie odgrywa roli, nie wchodzi w rolę menedżera, szefa, tylko jest sobą, potrafi, jak ja to czasem określam, „pokazać brzuch”, to, że nie zawsze jest doskonały, cudowny, potrafi przyznać się do swojej słabości. Wszędzie tam, gdzie lider umiał się przyznać do swojego błędu, poziom zaufania i relacyjności rósł. Bo ludziom łatwiej utożsamić z taką sytuacją, a jeśli relacje lidera z jego podwładnymi wcześniej były poprawne, to naturalne jest, że ludzie chcą takiego lidera, przyznającego się do własnego błędu, wspierać, chcą mu wspomóc.

– Ale czy to oznacza, że ta zmiana modelu przywództwa jest oddolnie wymuszana, właśnie przez millenialsów?

– Mam problem ze słowem „wymusza”, bo uważam, że tam jest wciąż dużo przestrzeni do wyboru i można nie poddać się temu trendowi. Choć ten, kto temu się nie podda, ostatecznie na tym przegra. To kojarzy mi się z podejściem do zmiany. Jeśli ją wybierzemy, to jest szansa, że się rozwiniemy, a jeśli jej nie wybierzemy, to raczej przegramy. I to jest taka nadchodząca zmiana. Wciąż można jej nie wybrać, ale na tym przegramy.

– Ta zmiana jest już trendem?

– Tak, i to zauważalnym globalnie.

– Czyli autokratyzm przejdzie do lamusa?

– W mojej ocenie tak, choć wydaje się, że polityka wciąż sprzyja autokratom. Jednak w codziennym prowadzeniu biznesu czy organizacji pozarządowych to już nie ma szans.

– Czy ten nowy model to będzie model szefa brata-łaty? Pracowałem przez lata w Rzeczpospolitej i tam najlepiej wspominanym redaktorem naczelnym był śp. Dariusz Fikus. Który był właśnie takim bratem-łatą, do którego można było przyjść z każdą sprawą, także z prywatnymi problemami, a on ludzi wysłuchiwał, miał dla nich czas, był im życzliwy. I redakcja chodziła jak w zegarku, bo nikt nie chciał takiego szefa zawieść, nie chciał mu zrobić przykrości. Czy ten wyłaniający się model lidera przypomina taki sposób zarządzania ludźmi?

– To dość dobrze opisuje ten model. Taki model integruje ludzi, choć są jakieś granice takiego pochylania się nad pracownikami, takiego partnerstwa. I te granice muszą być zarysowane.

– Czyli szef nie jako kumpel?

– To jest dobre określenie. Ja często podkreślam, że lider, szef, powinien być przyjacielem dla swoich pracowników, ale nie kolegą. Przyjaciel to jest ktoś, kto wysłucha, kto jest wrażliwy, ma empatię, ale to niekoniecznie jest ktoś, kogo poklepiemy po plechach i opowiemy mu pieprzny żart. I jest pewien dystans, pewien autorytet, który sprawia, że nie wszystko i nie każde zachowanie jest ok.

– Zboczę trochę z naszego głównego tematu. Bardzo wielu moich znajomych pracuje bądź pracowało w firmach czy instytucjach, w których jest za mało ludzi do wykonania pracy, jaką tam trzeba wykonać. Taka sytuacja rodzi duże napięcie, stres, bo terminy są napięte, bo powoduje, że siedzi się po godzinach, że pracuje się często po 10 i więcej godzin dziennie. To w Polsce wciąż jest powszechne zjawisko i często dotyczy bardzo dobrze prosperujących firm.  Ci moi znajomi mówią, że woleliby mniej zarabiać, ale żeby było w ich firmie więcej pracowników, żeby tę pracę rozłożyć na większą liczbę ludzi. Z czego Pańskim zdaniem wynika to, że w Polsce w wielu firmach i instytucjach jest za mało ludzi do wykonania określonej pracy?

– Przyczyną jest optymalizacja kosztów, szukanie oszczędności. Szczególnie w Polsce koszty zatrudnienia pracownika, koszty pozapłacowe, w postaci m.in. składek na ZUS, są tak wysokie, że firmy niechętnie zwiększają liczbę pracowników i chcą jak najwięcej uzyskać z tych pracowników, których już mają. I to jest zapewne najczęstsza przyczyna takiej sytuacji. Gdzieś jest postawiona blokada, której właściciel, szef, nie chce przekroczyć.

– Taki model pracy funkcjonuje też w korporacjach, gdzie często siedzi się po godzinach. W Warszawie największe skupisko nowoczesnych biurowców, siedzib oddziałów zachodnich koncernów, nazywane jest „Mordorem” i nazywają je tak też ludzie, którzy tam pracują. Ludzie często źle czują się w korporacjach, chcą z nich uciekać, ale jednak to jakoś działa, korporacje cały czas się rozwijają, potężnieją, bardzo dobrze sobie radzą – mimo niskiego morale pracowników. Jak pogodzić jedno z drugim?

– Trzeba najpierw spojrzeć na średnią wieku pracowników korporacji. To są zazwyczaj młodzi ludzie, którzy traktują korporacje jak eldorado, bo one dobrze im płacą. Mój syn pracował w korporacji, wytrzymał tam 4,5 roku, bardzo dobrze zarabiał, ale doszło do niego do wypalenia zawodowego. Miał na tyle dużo odwagi w sobie, że zostawił to.

– Takie wypalenie zawodowe już nawet po paru latach pracy jest w korporacjach częstym zjawiskiem.

– To prawda, ale wielu młodych ludzi postrzega korporacje jako jedyną, wyraźną szansę dla siebie: podjęcie pracy w korporacji oznacza stały, dość wysoki dochód, praca jest intensywna, ale nie jest skomplikowana i to daje dobry początek kariery zawodowej. Choć niektórzy w korporacjach zostają.

– Bo np. wzięli potężny kredyt na mieszkanie, który trzeba spłacać.

– Tak bywa, ale to są też osoby, które mają mniejszą odwagę, mniej przedsiębiorczości, chcą uniknąć ryzyka.

– Ta dość powszechna zła opinia o korporacjach jest zasłużona czy nie? Czy jednak nie można każdej korporacji mierzyć tą samą miarą i trzeba by nad każdą pochylać się z osobna?  

– Pewnie należałoby każdą z nich oceniać z osobna. Choć jest taki generalny trend obecny w każdej korporacji, gdzie przysłowiowa krateczka bardziej się liczy niż człowiek, gdzie chodzi głównie o to, żeby liczby i tabelki w Excelu się zgadzały.

– Bo to tak duże organizacje, że siłą rzeczy są odczłowieczone i nie mogą zejść na taki ludzki poziom, pochylać się nad każdym człowiekiem, potraktować go indywidualnie?

– Są rzeczywiście na to za duże, ale tam nawet nie ma takiego nastawienia, że trzeba zająć się człowiekiem. HR jest obecny przez zatrudnianiu i zwalnianiu, niewiele robi się, gdy ktoś już pracuje. Ważne, czy „kratki” w Excelu się zgadzają. Jeśli się nie zgadzają, to człowieka się zwalnia lub go degraduje czy przesuwa na inne stanowisko. Człowiek nie ma tam większego znaczenia. Nie chcę, żeby korporacje się obraziły, ale taki jest trend.

– W Polsce jest też wciąż dość rozpowszechniona opinia, że firmy zachodnie są lepiej zarządzane niż polskie. Że te zachodnie mają coś, co nazywa się ładem korporacyjnym, praktykami korporacyjnymi, mają dobre procedury. Czy rzeczywiście one są lepiej zarządzane niż polskie? Albo to była prawda, ale to już przeszłość?

– Czymś, co wzmacnia to poczucie, jest fakt, że w Polsce korporacje to firmy zagraniczne, że w zasadzie nie mamy jeszcze polskich korporacji. To narzuca takie myślenie, że skoro w tych zagranicznych koncernach wszystko jest tak uporządkowane, że to przynajmniej na pierwszy rzut oka wygląda lepiej niż w polskich firmach, to my w Polsce mamy problem. Ale to nie jest sprawiedliwa opinia. Bo my idealizujemy te zachodnie firmy, wciąż żywy jest u nas mit Zachodu jako czegoś lepszego niż Polska, w której panuje galimatias i zamieszanie. Tymczasem te oddziały zachodnich korporacji w Polsce wcale tak nie różnią się swymi standardami od tych, które panują w naszym kraju. Te oddziały są bowiem częścią i pewnym odbiciem naszej polskiej rzeczywistości, realiów, w których tu żyjemy.

– Wiele osób pracujących w polskich oddziałach zachodnich korporacji mówi, że inaczej pracuje się w nich w Polsce, a inaczej na Zachodzie. Że tam pracuje się w nich lepiej, że tam jest w nich lżej, pracy jest mniej niż w ich oddziałach w naszym kraju.

– To właśnie chciałem powiedzieć. Wspomniany mój syn wyjechał do Stanów i tam też pracuje w korporacji, choć w nieco mniejszej. I tę pracę sobie chwali. To też zależy od standardów społecznych przyjętych w danym kraju. U nas jest bardzo wysoki poziom konkurencji wzajemnej, panuje przekonanie, że trzeba się wybić, robić wszystko, by jak najbardziej poprawić swoją pozycję zawodową i materialną. W krajach zachodnich to nie ma takiego nasilenia.

– Mówi się też o nadgorliwości polskich menedżerów oddziałów zagranicznych koncernów w naszym kraju. Że oni bardziej przykręcają śrubę niż ich zachodni koledzy w zachodnich centralach czy oddziałach tych firm. Coś jest na rzeczy?

– Tu wracamy do tego typowego sposobu bycia liderem, do pytania o jego poczucie bezpieczeństwa. Jeśli lider nie czuje się bezpieczny w swoim miejscu, to będzie przykręcał śrubę i dokonywał karkołomnych rzeczy, podejmował karkołomne decyzje. Po to, żeby to poczucie bezpieczeństwa w sobie zbudować. Często nie wiemy, jak samemu zbudować sobie własne poczucie bezpieczeństwa, więc budujemy je w oparciu o opinię zwierzchnika. Jeśli zwierzchnik pochwali, to znaczy, że jest dobrze. Jeśli nie pochwali, to jest źle. Nie ma takiego samoistnego poczucia dobrze wykonanej roboty. Nie pracowałem zbyt często dla korporacji, ale w tych, dla których pracowałem, zadawałem często pytanie, czy wasz pracownik wie, co musi zrobić, by awansować. Czy jest ścieżka rozwoju? I ona w wielu korporacjach niby jest, ale enigmatyczna i niepraktyczna. I to przekłada się na każdy poziom firmy, bo jeśli menedżer polskiego oddziału korporacji nie widzi tej ścieżki, to on będzie szukał każdego sposobu, żeby przypodobać się zwierzchnikowi i będzie dokręcał śrubę.

– Pytam o to wszystko, bo wielu ludzi w Polsce ze względu na sposób zarządzania korporacjami zastanawia się, czy wchodzić w to korpo czy nie albo czy z niego wychodzić czy nie, bo wcale nie ma pewności, że poza korporacją będzie lepiej.

– W związku z tym tematem bardzo dużo mówi się ostatnio i publikuje o tak zwanym bezpieczeństwie psychologicznym w miejscu pracy. To rzeczywiście bardzo fascynujący temat. Gdy pierwszy raz nim zetknąłem się, nie bardzo wiedziałem, na czym to ma polegać. Dziś zaś uważam, że kwestia bezpieczeństwa psychologicznego dla ludzi w zespołach, w miejscu pracy, jest być może nawet kluczowa, najważniejsza.

– A co najbardziej ludzi motywuje do pracy, do dobrej pracy?

– Pieniądze są na czwartym miejscu, a na pierwszym miejscu docenianie, dostrzeżenie, zauważenie człowieka. Drugie jest poczucie sprawczości, a trzecie poczucie, że to, co robię, ma sens – w szerszym kontekście.

– Portal Pulshr.pl napisał ostatnio: „Z badania przeprowadzonego w Polsce przez firmę technologiczną Boldare wynika, że aż 54 proc. pracowników zauważyło negatywny wpływ przełożonego na zespół, aż 41 proc. badanych odeszło kiedyś z pracy właśnie z powodu szefa. „Przychodzimy do firmy, odchodzimy od szefa”. 46 proc. zauważyło negatywny wpływ szefa na realizację projektów, a 43 proc. czuło się niedocenianych w miejscu pracy”. Między innymi stąd można wysnuć wniosek, że mamy dziś kryzys przywództwa. Rzeczywiście mamy do czynienia z takim kryzysem?

– Niestety, tak. Przejawia się on w tym, że liderzy nie chcą brać odpowiedzialności za swoje decyzje, za swoje działania. Przejawia się też w tym, że nie mamy określonego celu, nie wiemy, w którą stronę zmierzamy. W świecie gospodarki nie jest z tym jeszcze źle, ale w polityce to jest koszmar, szczególnie w naszym kraju. Jaki jest bowiem cel naszych rządzących?

– Utrzymanie władzy.

– O takim celu nie chciałem wspominać. Ale rzeczywiście charyzma w polityce zaczyna umierać, bo ważniejsze są doraźne cele. Kiedyś zaproszono mnie do cyklicznych spotkań z liderami pewnej, większej partii, ale po trzecim spotkaniu zrezygnowałem. Dlatego, że tam chodziło wyłącznie o wygranie kolejnych wyborów, zachowanie swej pozycji.

– Mamy w polskiej polityce macchciavielizm, hołdowanie zasadzie „cel uświęca środki” i trzymanie się założenia, że gramy jak przeciwnik pozwala. Mamy też założenie, że przeciwnik fauluje, więc i my możemy faulować. Zamiast wizjonerskiego przywództwa, wizji kraju za lat kilka pod naszymi rządami mamy marketing polityczny, decyzje, które mają służyć głównie podniesieniu słupków poparcia w sondażach. Czyli populizm, granie pod publiczkę. Tego populizmu jest dziś bardzo dużo na świecie. Ale czy to niebawem się skończy, czy to ma krótkie nogi?

– W wymiarze globalnym już zaczęło się kończyć, czego przykładem jest porażka wyborcza Trumpa. A w Polsce? Ze smutkiem odkrywam, że u nas to może trwać długo.

– Ale na świecie będzie na to coraz mniej miejsca, zmniejszy to rozmiary? W związku z tym, co Pan mówił o pokoleniu millenialsów, z tym, że oni zaakceptują takich liderów?

– Tak, to rzeczywiście nie przetrwa, ale w perspektywie pokoleń. Bo młodzi ludzie szukają czegoś innego, ich takie mechanizmy nie będą zadowalały. Oni żyją z takim poczuciem wyższych celów, wyższych wartości. I ich szukają. Oni chcą zmieniać świat na lepsze.

– Bardziej niż to wcześniejsze pokolenie?

– Zdecydowanie bardziej. To też wynika z tego, że żyjemy w takim połączeniu globalnym. Poza transferem informacji mamy też łatwość przemieszczania się po świecie, dostępność do różnych rzeczy. To pobudziło w młodych ludziach taką chęć misji do wykonania, do czegoś więcej niż moje własne życie, do bezinteresownego działania. Wolontariat rośnie dynamicznie, także w Polsce. I to stanie się taką zaporą przed demagogią, populizmem, działaniami, odwołującymi się do naszych najniższych instynktów. Stanie się zaporą przed tym także w naszym kraju.

Miarą skuteczności lidera nie jest utrzymywanie się u władzy. Miarą skuteczności lidera jest zmieniające się na lepsze życie ludzi, pomoc innym ludziom, inwestowanie w ludzi, umożliwienie im tego, by odkrywali i wykorzystywali swój własny potencjał. To jest miara sukcesu lidera, a nie wyniki sondaży. Tak samo jest w biznesie, gdzie bardzo krótkowzroczne jest skupianie się głównie na wyniku finansowym czy na poziomie sprzedaży. To ma krótkie nogi. Najważniejszym zasobem każdej firmy są ludzie. Jeśli nie dba się o niego, to prędzej czy później się przegrywa. W polityce jest podobnie, choć w dużo szerszym kontekście.

– Ale np. w Chinach człowiek się nie liczy, władza jest bardzo autokratyczna, a mimo to bardzo skuteczna. Bo Chiny błyskawicznie się rozwijają, bogacą, potężnieją, mogą niebawem stać się najpotężniejszym krajem na świecie, wypierając z tej pozycji Stany Zjednoczone.

– Jednak z drugiej strony w Chinach ludzie są nieszczęśliwi, to jest tam powszechne, poziom spełnienia osobistego nie istnieje w tym kraju.

– Chińczycy, którzy przeprowadzili się z Chin do Polski, mówią, że mieli już dość braku wolności, także tej osobistej. I dlatego stamtąd wyjechali.

I choć – z tego, co się orientuję – w Polsce często mają się gorzej finansowo niż mieli się w Chinach, to tej wolności za nic by nie zamienili.

Dziękuję za rozmowę.